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臺達電子董事長海英俊今年66歲，在大陸，這已經是退休的年紀。3年前，臺達電子創(chuàng)始人鄭崇華把董事長的位置交棒給了原執(zhí)行長海英俊，今天，海英俊依然精力充沛，干勁十足。
11月初，在上海舉辦的工博會上，海英俊親臨現場觀展，并主動與來詢客戶交談，態(tài)度保持一貫的“溫和、謙遜”。不了解他的人也許很難猜到，在加入臺達之前，他曾是西裝筆挺，于多家全球知名的國際金融機構，如JP 摩根、花旗銀行等擔任重要職務。1999年，50歲的海英俊給自己來了一次職場大轉彎，毅然從金融界投身到產業(yè)界，加入當時全球最大的電源供應器廠商——臺達電子，從監(jiān)察人做起。
海英俊臺灣臺達電子董事長
“Take the road less traveLED（走一條少有前人走過的路）”是海英俊很喜歡的一句話，他認為，人生應該多做些不一樣的東西，多看些不同的風景。在這一點上，他與臺達創(chuàng)始人鄭崇華也是不謀而合。從上世紀70年代創(chuàng)辦臺達起，鄭崇華就總結出一個信條：“勇于變革，永續(xù)經營”。
繼任者海英俊在實踐自己人生信條的同時，也把這種價值觀貫穿到了整個臺達的運營發(fā)展上。
從代工轉向品牌，從賣產品到賣解決方案，從電子電器到多元化布局，臺達電子這一切動作背后，都是受這種未雨綢繆、勇于改變的理念推動。
與此同時，臺達業(yè)績也持續(xù)增長，市值從海英俊上任時的20億美元飆升到120億美元以上。無論大的經濟環(huán)境如何，在海英俊眼里，未來的臺達依然有大量的機會。
從幕后到臺前
《21CBR》：2010年是臺達電子的品牌元年，開始從ODM（原始設計生產模式）向DMS（設計、制造、服務的生產經營模式）轉型。在內部組織架構上，臺達如何為這次轉型提供支撐？
海英俊：做得不錯，根據Interbrand的鑒價，我們品牌的價值一直在提升，2015年品牌價值約1.99億美元，較2014年成長17%。
在內部體制上，要有各種各樣的調整。原來我們只有單向的產品或元件，看不到品牌露出，是每個事業(yè)部自己在市場上做生意�，F在要有更多的跨事業(yè)部的平臺，要讓市場了解到臺達的能力是整體性的，前后串接起來，可以完成智能制造、智能生產。如果能夠越來越被消費者、被客戶（不管是2B，還是2C）認識到這個品牌，將來可以帶動更多生意的機會。
我們整個系統(tǒng)解決方案和品牌的路線是同步進行的，在每個市場要有更完整的銷售團隊，必須有跨事業(yè)部的能力。例如從某一個專精的領域如通信電源出發(fā)，它又可以整合到相關產品上，讓市場更認定臺達。
《21CBR》：就營收來看，這次轉型給臺達帶來了什么變化？成績如何？
海英俊：臺達現在有三大塊營收：電源及元器件，能源管理和智能綠生活。以今年9月份的營收為例，電源及元器件約占50%，能源管理大概占24%，智能綠生活19%。
現在雖然產品的營收最大，但解決方案和自有品牌這塊會越來越大，因為重心都擺在這兒了。而且產品這一塊，比如跟個人電腦有關的業(yè)務，一直在萎縮，世界大勢就是這樣，做得再好也沒用。
布局新領域
《21CBR》：近些年，臺達積極布局生物醫(yī)藥、LED和機器人等新領域，這是基于怎樣的思考？
海英�。阂粋�產品總有它的生命周期，這一點在我們第一次轉型的時候就很清楚。臺達是做黑白電視零部件起家的，當 初鄭崇華先生創(chuàng)辦臺達的時候，做夢都想把產品賣到一個叫RCA的公司去，這是一個黑白電視機品牌，你可能都沒聽過。當時黑白電視第一品牌是美國的RCA，第二品牌是增你智（Zenith），第三品牌叫飛利浦，今天，前兩個品牌都不見了，飛利浦還在，但基本上不做電視了。
所以，這給鄭先生一個很大的啟示：不管你多么厲害，假如你沒有走在市場的前端，也會被淘汰的，即使是第一、第二名也沒用。
對臺達來說，一個最基本的企業(yè)理念是：沒有什么是不能改變的。比如我們看到醫(yī)療設備是一個很大的市場，而目前仍是歐美日廠家占主流。中國大陸的醫(yī)療體系還有很多可改善的空間，這就留給我們機會。
納米比亞最大太陽能發(fā)電站使用的臺達太陽能光伏逆變器，轉換效率達98.6%。
《21CBR》：進入新的領域，臺達有哪些已有的優(yōu)勢可以發(fā)揮作用？
海英�。鹤詈玫囊粋�例子就是我們幫美國公司做的超聲波的儀器。這間美國公司創(chuàng)始人是麻省理工的教授，對聲波很有研究，他們的技術非常先進，產品主要用在診所和救護車上。
我給他提了一個建議，在救護車上有了檢驗結果后，要到了醫(yī)院才把結果給醫(yī)生看嗎？臺達有一個部門叫達創(chuàng)，是做無線網絡通信的，我說如果做無線的裝置，在車上就可以先把檢驗結果送到醫(yī)院，醫(yī)生最起碼有半個鐘頭的準備時間，這對心臟病或者是腦疾病的病人來說是很重要的，這30分鐘就是影響生死的時間。我們就把這個需求跟達創(chuàng)的工程師講，他們說這個東西簡單，每天都在做，放一個小的電路板進去就可以。以前超聲波儀器都很大，現在我們把它做小了，手提式的大概3-5公斤，照心臟或身體其它地方都很方便。產品現在已經用到了美國的救護直升機上。
《21CBR》： 臺達如何系統(tǒng)性地發(fā)現并抓住新領域的機會？
海英俊：我們有一個項目叫New Business Development（新業(yè)務拓展），最上層的還是策略規(guī)劃，比如說要涉足醫(yī)療了，下面就有團隊去執(zhí)行業(yè)務。再往下做，也有專門的團隊在實驗室里面把想法落實。
研發(fā)也分兩層，一層是像醫(yī)療這種以前沒做過的，就在實驗室里做；另外一層，比如X光是現有的業(yè)務，這個技術已經成熟了，如果要再改進，就會撥一部分人過去做這方面的事。
《21CBR》： 在新領域的布局，除了自己一點點推進，有沒有更快的方式，比如兼并收購？
海英�。号_達最近一個策略上的大轉移就是并購。今年5月，我們成功收購了挪威的電信電子公司Eltek，它一年營業(yè)額約有5億美金，我們花了差不多5億美金去買的。這個案子對我們幫助很大。Eltek是全球通信電源的第二名，艾默生是第一名，我們是第三名。收購它之后，我們就變成第一名了。此外，它的客戶與我們重疊很少，所以我們相當于馬上獲得了5億美金的客戶。如果靠自己去發(fā)展一些市場，像在美國，我們依然打不進去。Eltek已經發(fā)展了十幾年，最大的客戶是AT&T，我們把它買下來，AT&T就順理成章變成我們的客戶了。
《21CBR》：對于在這些新領域的市場占比，臺達有怎樣的預期？
海英�。哼呑鲞吙矗枷Ｍ龅降谝幻�。通用電氣(GE)董事長兼CEO杰克.韋爾奇曾說，如果你不是前三名，我就會把你關掉、賣掉。現在這個世界，大概只需要第一名、第二名，或者只能是第一名，第二名都沒辦法繼續(xù)生存，可能被并購掉。
臺達SCARA工業(yè)機器人DRS60L系列，可用于涂膠，動作快速、精準、穩(wěn)定，系統(tǒng)設計可不斷優(yōu)化。
環(huán)保亦生意
《21CBR》：長期以來，臺達把“環(huán)保 節(jié)能 愛地球”作為自己的經營使命，為什么？現階段，對于很多企業(yè)來說，這很可能只是一句口號。
海英�。哼@聽起來好像是在講大話，事實上如果一個公司愿意做，對世界的影響是很大的。以前大家不覺得溫室氣體的排放是大問題，現在越來越嚴重了。這是一個切實的問題，要解決這個問題，我們能做的就是節(jié)能，減少溫室氣體的排放。另一方面，很多人覺得環(huán)保就是花錢，其實不是這樣的。節(jié)能環(huán)保也是生意，這并不沖突。
《21CBR》：如何把它變成生意？
海英�。翰痪们�，美國電氣與電子工程師協(xié)會在臺北開會，參會者都是電力專家，他們認為，現在全世界的電大部分都被浪費掉了，建議把能源的使用效率提升1%，大約就可以節(jié)省100個電廠（一個電廠一年的發(fā)電量是10兆瓦）。
而在臺達，2009—2014年，我們生產網點用電密集度（萬度電力/百萬產值）減少了50%，節(jié)省上億元的電費。以前只是算工廠，今年我們再設一個目標，就是把數據中心和辦公大樓統(tǒng)統(tǒng)算進去，未來5年再省30%。
那些電力專家看到我們的結果后，都嚇了一大跳，覺得1%的目標太保守了。其實當時我們定50%的目標，所有工廠的廠長都認為不可能實現。但是我們堅持定在50%，在賦權和制度調整之下去做，現在那些工廠自己都很訝異。
把節(jié)能環(huán)保變成一門生意，我們剛剛開始，最直接的就是幫供應商做節(jié)能方案。在臺灣，我們剛幫一家工廠做完，節(jié)省了38%的電能；在泰國，我們也在幫一個油廠做節(jié)能方案。
《21CBR》：現在很多節(jié)能的家用電器售價昂貴，節(jié)能不節(jié)錢。在2B領域，臺達為企業(yè)客戶提供的解決方案時能做到嗎？
海英�。寒斎灰″X。比如大商場，人流量大，電梯使用頻次高，我們的電梯能源回生系統(tǒng)能省電30%，大概兩年就可以把投資成本省下來，之后是純賺的。
