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隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，日趨飽和的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、能源和基礎(chǔ)原材料的短缺使得國(guó)內(nèi)具有一定規(guī)模和資金基礎(chǔ)的企業(yè)，尤其是公司紛紛“走出去”尋求海外機(jī)遇；同時(shí)國(guó)家倡導(dǎo)的“一帶一路”戰(zhàn)略也為中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)提供了更有利的外部條件，但是在并購(gòu)交易繁榮發(fā)展的背后公司的海外并購(gòu)又面臨著政治風(fēng)險(xiǎn)高、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境的巨大差異、國(guó)內(nèi)監(jiān)管的要求、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和有效的管控支撐手段、缺乏具有管理跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)的管理人才等諸多挑戰(zhàn)和問(wèn)題，而如何解決這些問(wèn)題已成為企業(yè)海外并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵。

一、上市公司海外并購(gòu)的現(xiàn)狀

（一） 正處于蓬勃發(fā)展的黃金時(shí)期
海外并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的有效方式，近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)尤其是A股上市公司加速了從海外并購(gòu)資產(chǎn)。從2005至2015年，海外并購(gòu)交易額年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)23%，交易量年均復(fù)合增長(zhǎng)率為18%。

（二） 并購(gòu)重點(diǎn)向消費(fèi)、制造、科技、傳媒和電信行業(yè)轉(zhuǎn)變
隨著中國(guó)國(guó)際化進(jìn)程的深入，A股上市公司海外并購(gòu)的目的在從獲取自然資源向獲取技術(shù)、品牌和市場(chǎng)份額的轉(zhuǎn)變。

（三） 加緊在歐洲和北美布局
歐洲與北美擁有世界先進(jìn)的技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)海外并購(gòu)有助于中國(guó)企業(yè)迅速提高技術(shù)水平。

（四） 發(fā)展背后風(fēng)險(xiǎn)仍存，海外并購(gòu)之路依然漫長(zhǎng)

雖然企業(yè)在海外的并購(gòu)交易大幅度增加，但海外并購(gòu)仍面臨諸多外部因素和內(nèi)部管控等的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。調(diào)查顯示，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易及并購(gòu)后的整合成功率僅為67%，而失敗的關(guān)鍵原因在于整合后的管控定位不清晰、管控手段不適用和管控執(zhí)行不到位等。

二、公司海外并購(gòu)后整合所面臨的挑戰(zhàn)

（一）難以保持目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行

在整合過(guò)程中，公司往往存在對(duì)于被收購(gòu)企業(yè)的原有供應(yīng)商、客戶(hù)等外部利益相關(guān)者的低效管理，被收購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵管理層和技術(shù)人才流失，以及對(duì)變革處理缺乏經(jīng)驗(yàn)的挑戰(zhàn)，無(wú)法保證被收購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)能持續(xù)穩(wěn)定的運(yùn)行。

（二）無(wú)法將被收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)融合到收購(gòu)方集團(tuán)中

此外，由于與被收購(gòu)的海外企業(yè)存在外部政治、經(jīng)濟(jì)與文化的差異，財(cái)務(wù)、稅務(wù)和法律的差異，以及被收購(gòu)企業(yè)所在國(guó)和我國(guó)證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)等監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司海外收購(gòu)的監(jiān)管要求。而在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部又存在對(duì)境外子公司定位、管控模式、治理框架、組織架構(gòu)設(shè)定不清晰，國(guó)內(nèi)的流程制度體系和信息系統(tǒng)不適用境外子公司，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)不足、人才短缺等原因，造成難以在短期內(nèi)將被收購(gòu)企業(yè)融入到公司的集團(tuán)中的問(wèn)題普遍存在。

（三）沒(méi)有實(shí)現(xiàn)即刻增長(zhǎng)與長(zhǎng)遠(yuǎn)構(gòu)想

沒(méi)有清晰的與被收購(gòu)企業(yè)的協(xié)同計(jì)劃，或者即使有一個(gè)協(xié)同的構(gòu)想，但沒(méi)有對(duì)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行成本和收益的評(píng)估和跟蹤監(jiān)測(cè)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看都無(wú)法提升并購(gòu)的價(jià)值。

三、公司海外并購(gòu)后整合的最佳實(shí)踐

（一）業(yè)務(wù)持續(xù)

在并購(gòu)交易完成之初，應(yīng)在集團(tuán)總部成立一支獨(dú)立的變革管理團(tuán)隊(duì)，由變革管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常與被收購(gòu)境外子公司的原供應(yīng)商、客戶(hù)及其他外部利益相關(guān)者持續(xù)溝通，傳達(dá)清晰、一致和連貫的信息。另外，由變革團(tuán)隊(duì)與雙方員工在角色和責(zé)任變化問(wèn)題進(jìn)行溝通。確保被收購(gòu)的境外子公司在交易首日能確保遵守海外當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的要求，以及財(cái)務(wù)控制到位和業(yè)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)。

（二）管控融合

管控的整合是海外并購(gòu)過(guò)程中最舉足輕重的環(huán)節(jié)，并購(gòu)的最佳價(jià)值往往來(lái)自于境內(nèi)外的協(xié)同效應(yīng)。首先，結(jié)合集團(tuán)的總體戰(zhàn)略，以及市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，對(duì)被收購(gòu)的境外子公司的功能進(jìn)行明確地定位和劃分，對(duì)不同類(lèi)型的子公司所承載的功能以及管控模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，區(qū)分不同類(lèi)子公司所適用的集團(tuán)管控模式。其次承接管控模式，平衡內(nèi)外部多方利益主體的訴求，全面整合治理要素，體系化設(shè)計(jì)子公司的治理框架，并從縱向管控、橫向銜接、能力建設(shè)等方面考慮設(shè)計(jì)子公司的組織架構(gòu)。再次，按照不同的管控模式和各類(lèi)子公司的定位，制定子公司基本流程和制度的框架。最后，通過(guò)子公司和集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)信息的融合。

（三）協(xié)同效應(yīng)

盡早對(duì)被收購(gòu)境外子公司的財(cái)政預(yù)算與人員數(shù)量進(jìn)行規(guī)劃；盡早在關(guān)于成功的定義和標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致，是按照年支付率還是按照年運(yùn)行率；確定收益的衡量標(biāo)準(zhǔn)與衡量基礎(chǔ)，包括會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和人員派駐規(guī)則等；將所有的整合收益列入計(jì)劃中，并一直將收益的實(shí)現(xiàn)包括在管理層的績(jī)效指標(biāo)中。

 企業(yè)在當(dāng)今政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下走出去是一必要的戰(zhàn)略選項(xiàng)，但在當(dāng)今政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境的差異下，加上國(guó)內(nèi)各監(jiān)管機(jī)構(gòu)有不同要求及公司內(nèi)部國(guó)際人才的限制下，企業(yè)如何有效的事前規(guī)劃與事后整合，并適時(shí)借助外部專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)提高海外并購(gòu)中的溝通，談判和整合是企業(yè)海外收購(gòu)成功的要件。

來(lái)源：廣東LED