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效率是公司今年企業(yè)發(fā)展的三大驅(qū)動力之一,其中如何提高管理效率,顯得尤其重要。許多管理者都想變得有成效,但付出努力后,效果卻不如預(yù)期。之所以會這樣,是因為他們忽視了管理的有效性。管理大師彼得·德魯克在他最著名的作品之一《卓有成效的管理者》中就指出管理者如何才能做到卓有成效。
有效的管理者重視個人和組織的貢獻(xiàn)
作者認(rèn)為重視貢獻(xiàn)就是重視有效性,有效的管理者不是為工作而工作,而是為了成果而工作。有了貢獻(xiàn)導(dǎo)向,才能把成員的個體目標(biāo)統(tǒng)一到組織目標(biāo)之下,協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部的關(guān)系,促進(jìn)內(nèi)部有效溝通,將管理者自我的行為與組織的目標(biāo)和績效結(jié)合在一起,最終促進(jìn)組織績效的提升。
實際工作中,有些人重視勤奮而忽略成果,喜歡強(qiáng)調(diào)職權(quán)而缺乏貢獻(xiàn)意識。企業(yè)分工專業(yè)化后,人們?nèi)菀装涯繕?biāo)簡單地定位在本崗位上,沒有全面考慮所做的工作對企業(yè)的貢獻(xiàn)。長此以往,就會出現(xiàn)本位主義和推諉扯皮。一個組織要存在,需要其成員為其做出貢獻(xiàn)。組織對成效的要求一般有三個方面:直接成果、樹立新的價值觀、培養(yǎng)人才。著眼于直接成果,管理者應(yīng)對貢獻(xiàn)作出承諾和努力,組織好各方面力量運(yùn)轉(zhuǎn),做出有成效的貢獻(xiàn);著眼于樹立價值觀,管理者須幫助同事提高認(rèn)識水平,形成更高的眼光,激發(fā)成員為組織貢獻(xiàn)的熱情,使組織保持活力;著眼于培養(yǎng)人才,他們必須挖掘人才培養(yǎng)工作中的潛力,外加更高的要求,為企業(yè)以后的生存和發(fā)展打好基礎(chǔ)。
管理者和執(zhí)行層面都考慮到管理的貢獻(xiàn)性,會促使管理行為產(chǎn)生很強(qiáng)大的作用。
有效的管理者善于用人所長
用人所長是組織工作是否有效的關(guān)鍵,充分發(fā)揮人的長處是組織存在的重要目的。有效的管理者善于利用長處,包括自己的長處,上司的、同事的,以及下屬的長處,共同完成任務(wù)。有效的管理者知道,只有長處才能產(chǎn)生成效,抓住短處只會造成問題,因而會自覺地把每個人,包括他自己都視為可開發(fā)的機(jī)會。他們明白,之所以用人,是用人來做事,而不是用人來投上級所好。幾乎所有的管理者都會說自己很注意用人所長,不會故意去用人所短。但可惜的是,有些管理者未能如愿,沒有發(fā)揮出人的長處。
未能真正了解一個人的長處,可能是最為重要的原因之一。知人才能善任,有效的管理者用人前會問“他能干什么”。一些管理者不自覺地過多關(guān)注別人的短處,因而影響對此人的使用,而忘記了用人的最主要目的不是克服其短處,而是發(fā)揮其長處。擇人不當(dāng),因人設(shè)事,都會導(dǎo)致人崗不合適,引起組織的混亂。
有效的管理者堅持要事優(yōu)先
時間少、事情多是管理的一對矛盾。有些人善于區(qū)分輕重緩急,懂得抓大放小,有很高的效率和很大貢獻(xiàn);如果胡子眉毛一把抓,忙得方寸大亂,什么事都做,又都無法投入足夠精力,實際上每件事都沒能做好。因此,有效的管理者善于集中精力,根據(jù)工作輕重緩急的程度來設(shè)定優(yōu)先次序,堅持把最重要的事情放在前面先做。同時,他們保持專注,不一心二用,把所有的精力、心力集中于當(dāng)前正在做的事情上來,取得好結(jié)果。
有效的管理者做有效的決策
他們知道有效的決策關(guān)系到事務(wù)處理的條理和秩序,因此在綜合不同意見的基礎(chǔ)上作出判斷。決策時,他們注意分辨是否為“例行事件”,思考解決問題的正確方案,研究執(zhí)行措施,確保決策能變成可以貫徹的行動。執(zhí)行過程中,他們重視反饋,檢驗決策是否正確或有效。從本質(zhì)上說,有效的決策應(yīng)該是一種行動的規(guī)范。
對于企業(yè)來說,組織機(jī)構(gòu)就是身材和衣服的關(guān)系,身材瘦小,卻穿了一件肥碩的衣服,怎么看怎么別扭,而且還影響行動。因此企業(yè)需要對機(jī)構(gòu)進(jìn)行撤銷歸并,組織并組建適合企業(yè)發(fā)展的健康組織機(jī)構(gòu),適當(dāng)?shù)木喗Y(jié)構(gòu),劃分好企業(yè)各個階層的職責(zé),再據(jù)此配備勝任的員工。只有這樣,才能確保組織機(jī)構(gòu)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
管理者精簡機(jī)構(gòu),可以激發(fā)人們對工作的緊迫感,提高工效。因為,“人才常常是在工作多而人員少的地方冒出來的。每個人只有把自己的工作擔(dān)子加重,干著超過自己能力的工作,才能在經(jīng)受困難的折磨后成為人才。”
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