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近幾年,我國智能手機(jī)市場變化比較大。從2016年最新數(shù)據(jù)來看,OPPO、華為、vivo成為中國智能手機(jī)市場全年出貨量較好的品牌手機(jī),其中OPPO的增長率達(dá)到了122%,同時vivo的增長率也高達(dá)96.9%。有人說OPPO和vivo的成功依托的是“產(chǎn)品、品牌、渠道”三方平衡的發(fā)展模式,也有人說這兩款品牌手機(jī)憑借的是對整個價值鏈各利益環(huán)節(jié)的平衡,其實這些說法在本質(zhì)上是相同的,即都強(qiáng)調(diào)利益的平衡與共享。綜觀OPPO和vivo的價值鏈,無論是企業(yè)還是消費者,供應(yīng)商還是渠道商,都在這個鏈條中獲得了各自的利益,達(dá)成了能夠滿足各方利益訴求的平衡點,從而成就了目前的銷售量。
1、以市場為導(dǎo)向完善功能
OPPO和vivo注重產(chǎn)品差異化,選擇瞄準(zhǔn)細(xì)分市場,精準(zhǔn)定位。OPPO以快速充電為賣點,vivo則以音樂為賣點,同時兩者還主打外觀和拍照,建立差異化競爭優(yōu)勢。90后乃至更年輕的消費者,他們對一些傳統(tǒng)手機(jī)品牌沒有那么高的認(rèn)知度。相反,OPPO和vivo能很好地滿足這部分年輕用戶以自我為中心,追求個性化時尚潮流的需求。
在品牌建設(shè)上,OPPO和vivo一方面通過電視媒體進(jìn)行廣告宣傳,比如瞄準(zhǔn)湖南衛(wèi)視等綜藝娛樂節(jié)目,在熱門電視劇中做貼片廣告;另一方面,在很多中小城市的運(yùn)營商營業(yè)廳大量投放品牌宣傳廣告。
在產(chǎn)品設(shè)計上,OPPO和vivo的產(chǎn)品不是技術(shù)創(chuàng)造需求導(dǎo)向,而是用戶需求導(dǎo)向。它們的產(chǎn)品設(shè)計完全基于對用戶需求的深刻理解,使每一款產(chǎn)品都有鮮明的賣點。例如,vivoX7在前置攝像頭加入柔光燈,就是因為vivo消費者研究部門在大數(shù)據(jù)研究報告中發(fā)現(xiàn),前置鏡頭拍照的重要程度已經(jīng)和后置鏡頭相當(dāng),出于對這種趨勢的洞察,vivo新旗艦配備了高質(zhì)量的前置攝像頭。該產(chǎn)品憑借精確的市場定位,受到了消費者的熱捧,刷新了vivo品牌首日銷售記錄。由此可見,只要對消費者無益的事情,OPPO和vivo就不做;能促進(jìn)消費者認(rèn)可的事情,它們就會投入大量資源去做。
2、理順流程不讓供應(yīng)商吃虧
自2013年以來手機(jī)功能有幾個重要技術(shù)創(chuàng)新,如指紋識別、NFC支付、雙曲面屏幕創(chuàng)新等。OPPO和vivo是除蘋果、三星外,國內(nèi)少數(shù)能優(yōu)先獲得供應(yīng)鏈關(guān)鍵部件供貨的廠商之一。很多供應(yīng)商坦言,一旦OPPO和vivo下單了,他們就根本不用擔(dān)心是否會提貨、是否會按時付款,而在和其他手機(jī)企業(yè)合作時,他們在這些事情上浪費了大量的時間和精力。供應(yīng)商和OPPO、vivo在一起,更多地是專注于如何做出產(chǎn)品差異化,如何保證品質(zhì)和上市時間等這些更有價值和意義的事情。一旦出現(xiàn)了物料庫存,如果不能在別的項目上用掉,OPPO和vivo該賠償就賠償,不會讓供應(yīng)商吃虧,即使在OPPO和vivo最困難的時候也是如此。
OPPO和vivo的成功很大程度上要歸功于在國內(nèi)中小城市的良好表現(xiàn)。在大多數(shù)手機(jī)廠商忙于做“互聯(lián)網(wǎng)+”模式、去渠道中間環(huán)節(jié)的時候,OPPO和vivo沒有盲目跟風(fēng),而是專注于打通線上線下“O2O全渠道體系”,為消費者提供統(tǒng)一配置、統(tǒng)一售價、統(tǒng)一服務(wù)。數(shù)據(jù)顯示,OPPO和vivo只有不到10%的銷量通過網(wǎng)上渠道完成,絕大部分都是通過線下渠道售出。線下渠道被外界視為OPPO和vivo的核心優(yōu)勢之一!熬下”看似簡單,其實是一個非常難做的市場。OPPO和vivo的終端合作伙伴主要來自于步步高過去的經(jīng)銷商和員工,文化認(rèn)同感強(qiáng),通過交叉持股方式形成利益共同體和自主經(jīng)營體,這種層層交叉持股方式形成的利益共享機(jī)制,使渠道與廠商同舟共濟(jì)。穩(wěn)固的合作關(guān)系,還使得部分想撬OPPO和vivo區(qū)域渠道商的廠商無果而終。另外,OPPO和vivo導(dǎo)購員有很強(qiáng)的主動性,贏得了銷售量的猛增。
3、盡力解決消費者后顧之憂
OPPO和vivo以體驗中心為核心,融合線下門店和線上渠道,構(gòu)建綜合服務(wù)型渠道體系,以解決消費者的后顧之憂。OPPO和vivo在開設(shè)大量零售店的同時,不斷擴(kuò)大售后服務(wù)中心的規(guī)模,僅vivo的售后服務(wù)中心就已達(dá)430余家,體驗中心超過1000家,并且實現(xiàn)了貫穿線上線下的“全渠道售后服務(wù)覆蓋”。與外包模式相比,OPPO和vivo自建自營售后服務(wù)體系,服務(wù)中心以用戶滿意度為KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo)),而沒有任何與盈利相關(guān)的考核。在手機(jī)出現(xiàn)問題時,消費者可以在售點、體驗店、客服中心、網(wǎng)絡(luò)等不同渠道得到解決,95%的維修服務(wù)在當(dāng)天就可以完成。此外,在不少城市的OPPO和vivo體驗中心、普通經(jīng)銷商門店,消費者可以看到在醒目位置張貼的免費服務(wù)類型,從手機(jī)貼膜、手機(jī)清洗到相片打印,甚至到雨傘服務(wù)?梢,OPPO和vivo在銷售手機(jī)的同時,不斷為消費者創(chuàng)造更多的附加價值,提升消費者的購機(jī)體驗。
互聯(lián)網(wǎng)終端手機(jī)經(jīng)歷了由大到小,由按鍵到大屏,由模擬到智能的多次迭代,且更新速度日益加快。諾基亞的隕落、摩托羅拉的收購,讓我們更加清楚地看到,這個市場從來都不缺乏競爭,而且充滿變數(shù)。OPPO和vivo勝利的根本是對“共同利益鏈”的維系。正如vivo全球副總裁馮磊所說:vivo能夠走到今天,最關(guān)鍵之處就在于讓每個利益環(huán)節(jié)都能得到與其付出相匹配的利益,在蛋糕分割上,要讓圍繞利益鏈的所有相關(guān)者都滿意,商業(yè)鏈條才可以持續(xù)下去。正是通過利益鏈條上的利益共享機(jī)制,OPPO和vivo將線下曾經(jīng)被邊緣化的大小商戶以及線上被邊緣化的傳統(tǒng)紙媒等渠道打通,建立了“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。
OPPO和vivo的勝利,證明一家公司的成功可以不損害員工利益、合作伙伴的利益,同時兼顧股東的利益、消費者的利益。
(來源:慧聰LED屏網(wǎng))
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